(La Tercera-Pulso) En octubre, Arturo Natho cumplió un año a cargo de Copec. Fue su retorno a la firma del grupo Angelini, donde había estado 16 años, desde 1997 a 2013. En el medio, completó cuatro ejercicios liderando Corpesca, justo en su momento más turbulento por su involucramiento en los escándalos de platas políticas. Un paso laboral que califica como duro, pero gratificante en muchos aspectos. Hoy, mira de lejos la pesca. Su meta ahora está en el combinar dos relojes -como señala-: el negocio tradicional de combustible con el avance de la electromovilidad. Todo, para avanzar en la Copec del futuro, una donde apuestan a seguir manteniendo el liderazgo que muestran hoy, en medio de los autos eléctricos.
¿Cómo ha sido este primer año a cargo de Copec Combustibles en Chile?
-Este primer año es un retorno. Es la vuelta a una compañía que conozco mucho, así que ha sido muy fácil, pero además muy entretenido, porque si bien me encontré con el mismo ADN, también es un mundo nuevo. La digitalización en esos cuatro años ha sido un cambio interesante. El mundo empresarial ha tenido cambios relevantes en relación con la sociedad, así que este año ha sido un ir armando una estrategia para abordar ese mundo nuevo.
¿Cuál es esa estrategia?
-Copec es una compañía sólida, con un reconocimiento de mercado altísimo, entonces cuando uno piensa hacia dónde podemos ir, el desafío tiene que ser la disrupción. En ese ámbito, primero definimos lo que llamamos ‘nuevo equilibrio’, que es tratar de entender que una empresa siempre tiene que manejarse con cinco grupos de interés: clientes; accionistas y el mercado; la comunidad; la naturaleza, y por último, todo el equipo de Copec. Esta visión estaba, pero probablemente no la habíamos formalizado. Hoy, fortalecimos el trabajo en equipo con los concesionarios, con los distintos actores de la red, un trabajo sistemático a nivel de comunidades.
¿Y por qué deciden formalizar este trabajo? ¿Están trabajando con asesores para ello?
-Son los cambios propios del cambio de administración. Estamos modificando ciertos énfasis de esta compañía que tiene 80 años. Se trata de empezar a coordinar dos relojes: el desarrollo de la electromovilidad, la digitalización y todo ese mundo, pero sin descuidar el negocio tradicional, que es el grande. Tenemos un negocio de una cierta manera, y cosas como la electromovilidad hacen que uno piense cómo me proyecto hacia adelante. Y uno tiene que partir construyendo escenarios hoy para algo que va a tener un futuro bastante más adelante y ahí hemos trabajado con McKinsey, con el Boston Consulting Group. En transformación digital estamos con Deloitte.
¿Y existen metas concretas?
-Hay ciertas cosas concretas. El jueves lanzamos 20 puntos de electromovilidad de Marbella a Concepción. Durante este año tenemos un compromiso de poner 1.000 kilómetros, hoy tenemos entre 700-800. Estamos, además, trayendo un cargador súper rápido -en vez de 20 se demora ocho minutos- que se instalará en Santiago. Pero, además, vamos a salir de las estaciones de servicio y estamos avanzando en una alianza con Turbus que trajeron un bus eléctrico y nosotros lo vamos a abastecer de energía.
¿Qué diagnóstico hacen justamente de la electromovilidad?
-Vemos que la electromovilidad está llegando para quedarse. Las autoridades con mucha convicción están avanzando en todo lo que es transporte público, hay metas país en esto: al 2050, tener el 100% de la flota pública eléctrica y la rapidez o no de eso va a depender de los desarrollos tecnológicos, de qué manera evolucione el valor de los autos eléctricos que, a su vez, depende mucho del costo de las baterías. Se estima que al 2025 debiera haber una paridad de costos entre un auto y otro, pero de todas maneras estimamos que va a tomar algún tiempo el cambio. 2018 se está cerrando con 400.000 autos nuevos, de los cuales 200 son eléctricos, entonces la tasa de cambio va a tomar un tiempo. Nuestro foco es ir detrás de los clientes y cuáles son sus necesidades, y si necesitan gasolina, diésel o energía eléctrica es lo mismo.
¿Se están reinventando para hacer una Copec sustentable en el futuro?
-No sé si reinventándonos o fortaleciendo áreas de desarrollo que teníamos. En toda el área de Innovación Digital hemos crecido de manera importante. Antes estaban en una gerencia con Planificación Comercial, y la separamos. Ahora hay un área aparte, con 12 personas y me reportan a mí.
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¿Su rol como gerente es preparar esta Copec del futuro?
-Es todo. Son los dos relojes.
¿El plan apunta a seguir creciendo en estaciones convencionales o más en puntos de energía?
-A eso me refiero con los dos relojes. Uno tiene que poder decir hoy día el negocio combustible sigue creciendo, el crecimiento récord de la venta de autos muestra que el mercado sigue con una tendencia clara que hay que acompañar, y de alguna manera hay que irse posicionando y creciendo en los futuros puntos de suministro para los eléctricos. Esa transición hay que irla modulando en relación a la llegada de los nuevos autos, de los cambios tecnológicos, esa velocidad de transición es algo que vamos a tener que ir viendo en el tiempo.
¿Esto implica que el negocio tradicional va a bajar el ritmo?
-No. El plan de inversión lo estamos manteniendo igual.
¿Con la misma tasa de aperturas?
-Sí, incluso más. Tenemos una red amplia, pero dado el crecimiento del parque, la saturación y la sobrecarga de ciertas estaciones empieza a ser alta y, por lo tanto, se necesitan más.
¿Pero qué tanto espacio hay para seguir creciendo en Chile?
-El mercado de combustibles en Chile sigue creciendo. El diésel crece con el producto, 3% el año pasado, gasolina es un 2%, por ende, hay espacio de crecimiento a esos ritmos. Y, además, existen espacios en aplicaciones -tienen cerca de ocho-, en mejoras en operación, en eficiencias y en otro tipo de desarrollos. Este año partimos con la producción y venta de solventes mineros, también una línea de filtros para la minería, o sea, hay distintos ámbitos.
¿Pero crecer a 2%-3% es como una tasa de mantención, me imagino que se quiere crecer más?
-Sí, dada la participación de mercado que tenemos hay que crecer al ritmo más o menos del mercado. Pero hay otros servicios en Chile que dicen relación con desarrollar más el tema conveniencia, ver cómo fortalecemos eso. Los consumos de combustible son una vez a la semana más o menos, los de conveniencia pueden ser mucho más y creemos que ahí tenemos un foco de desarrollo importante.
¿Y qué podrían hacer?
-Siempre estamos viendo opciones. Una de las cosas que estamos apostando es ver cómo te acompañamos en el trayecto, ahí está Chiletur, Uber Eats en los Pronto.
¿En qué consiste el plan de inversión?
-Normalmente, son US$ 130 millones. Hay nuevas aperturas, remodelaciones, compra de terrenos y el tema logístico. Estamos construyendo un terminal en Mejillones. Presentamos un EIA para Coronel, porque las necesidades de combustible siguen creciendo.
El tema de la automatización está también en la agenda. En ese sentido, ¿cómo se han comportado las plantas automáticas? Da la sensación de que las lanzaron, pero no crecieron más.
-El 2018 las paramos, porque estábamos ajustando unos desarrollos técnicos, pero ya está solucionado y está reanudado el crecimiento. Prevemos sumar 15 Zervo cada año, para el 2021 llegar a completar una red con 125. Hoy contamos con 75 EDS que tienen Zervo Mixto -atendedores y autoservicio- o Full. En 2019 se integrarán 15 más.
El autoservicio es algo que está ocurriendo, es una tendencia que va a ir avanzando. Además, la disponibilidad de atendedores también va disminuyendo. Ese es el mix que va a ir evolucionando.
¿Qué rol tendrá Chile en el crecimiento de Copec Combustibles?
-En el exterior hemos tomado posiciones importantes. Y estamos consolidando, no estamos por el momento con afanes de crecer. Y Chile tiene un estándar muy alto y es como punta de lanza para muchas cosas que pueden ir avanzando en los otros países. Cuando uno habla de electromovilidad, el rol de Chile es ser punta de lanza, porque incluso en la zona de EE.UU., donde estamos, no se ve el tema de electromovilidad muy fuerte.
¿Qué metas tienen en electromovilidad?
-Estamos viendo qué potencial tenemos para abordar ese mercado, las estrategias para abordarlo y liderarlo con convicción.
¿Liderarlo en qué sentido?
-Hoy, en soluciones de combustible, somos en torno al 50%, nos interesa seguir lo más cercano a eso. Queremos ser líderes en la carga de ve-hículos eléctricos, queremos apoyar de verdad el desarrollo y la introducción de la electromovilidad en carretera, en ciudad, en minería, en transporte. Por ejemplo, en Noruega, que es uno de los países más avanzados en el tema, hablan de que la carga lógica es de 100 autos por estación, aquí tenemos 400 autos y vamos a tener 23 estaciones, eso es liderazgo, porque tengo que estar disponible, tengo que generar una red. Es como cuando ponemos una estación en la Carretera Austral, no es necesariamente un negocio, sino que entendemos que nuestros clientes tienen una necesidad y tenemos que cubrirla.
¿O sea el liderazgo parte ya, porque da la sensación de que ningún competidor tiene tantos puntos?
-Nadie en Sudamérica. No existe una red.