enero 17, 2019 | Designaciones
El Directorio de la Cámara Chilena Norteamericana de Comercio, AmCham Chile, eligió por unanimidad a la gerente general de Oracle Chile, Sandra Guazzotti, como nueva presidenta de la entidad para el período 2019 – 2020.
La ejecutiva señaló que durante su gestión buscará «fortalecer aún más la relación comercial bilateral entre Chile y Estados Unidos a través de la transferencia de buenas prácticas y la incorporación de nuevas tendencias, pues Estados Unidos es un socio comercial estratégico para Chile y el aporte de las empresas estadounidenses ha sido enorme en la creación de empleo, en el desarrollo de políticas de diversidad e inclusión, y también en torno al fortalecimiento de los gobiernos corporativos en las organizaciones».
Asimismo, destacó que «las prioridades de mi gestión estarán en generar valor a nuestros socios junto con promover la colaboración público, privada y de la sociedad civil. Chile tiene enormes oportunidades para convertirse en un país plataforma en la región. Gran parte del trabajo está hecho desde el punto de vista de nuestra reconocida institucionalidad y credibilidad».
Según informo Amcham Chile, mediante un comunicado, la ejecutiva cuenta con más de 20 años de experiencia global en Tecnologías de la Información, finanzas, management y gobierno corporativo.
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Sandra Guazzotti también ha ocupado los cargos de vicepresidenta de Soluciones de Inversión y Financiamiento para Asia Pacífico, con base en Singapur, y como vicepresidenta de Ventas Corporativas en Japón. Antes de unirse a Oracle en 1999, ocupó diferentes cargos en la industria de servicios financieros tanto en Japón como en Argentina.
Guazzotti tiene títulos en Relaciones Internacionales de la Universidad de Tsukuba, Japón y también en Alta Dirección (PADE) otorgado por la Universidad de Los Andes en Chile.
Recientemente fue distinguida por segunda vez en su carrera como una de las «100 Mujeres Líderes en Chile» por Mujeres Empresarias y el periódico El Mercurio. También integró el directorio de AmCham Chile entre 2012 y 2015, y fue copresidenta del Comité de Tecnología e Innovación de la Cámara de Comercio de Estados Unidos en Singapur, entre 2016 y 2017. Actualmente es miembro de la Fundación Panamericana de Desarrollo, y de Women Corporate Directors (WCD).
El nombramiento se produce luego del término del período como líder de la Cámara de Guillermo Carey.
enero 14, 2019 | Industria
(La Tercera-Pulso) En octubre, Arturo Natho cumplió un año a cargo de Copec. Fue su retorno a la firma del grupo Angelini, donde había estado 16 años, desde 1997 a 2013. En el medio, completó cuatro ejercicios liderando Corpesca, justo en su momento más turbulento por su involucramiento en los escándalos de platas políticas. Un paso laboral que califica como duro, pero gratificante en muchos aspectos. Hoy, mira de lejos la pesca. Su meta ahora está en el combinar dos relojes -como señala-: el negocio tradicional de combustible con el avance de la electromovilidad. Todo, para avanzar en la Copec del futuro, una donde apuestan a seguir manteniendo el liderazgo que muestran hoy, en medio de los autos eléctricos.
¿Cómo ha sido este primer año a cargo de Copec Combustibles en Chile?
-Este primer año es un retorno. Es la vuelta a una compañía que conozco mucho, así que ha sido muy fácil, pero además muy entretenido, porque si bien me encontré con el mismo ADN, también es un mundo nuevo. La digitalización en esos cuatro años ha sido un cambio interesante. El mundo empresarial ha tenido cambios relevantes en relación con la sociedad, así que este año ha sido un ir armando una estrategia para abordar ese mundo nuevo.
¿Cuál es esa estrategia?
-Copec es una compañía sólida, con un reconocimiento de mercado altísimo, entonces cuando uno piensa hacia dónde podemos ir, el desafío tiene que ser la disrupción. En ese ámbito, primero definimos lo que llamamos ‘nuevo equilibrio’, que es tratar de entender que una empresa siempre tiene que manejarse con cinco grupos de interés: clientes; accionistas y el mercado; la comunidad; la naturaleza, y por último, todo el equipo de Copec. Esta visión estaba, pero probablemente no la habíamos formalizado. Hoy, fortalecimos el trabajo en equipo con los concesionarios, con los distintos actores de la red, un trabajo sistemático a nivel de comunidades.
¿Y por qué deciden formalizar este trabajo? ¿Están trabajando con asesores para ello?
-Son los cambios propios del cambio de administración. Estamos modificando ciertos énfasis de esta compañía que tiene 80 años. Se trata de empezar a coordinar dos relojes: el desarrollo de la electromovilidad, la digitalización y todo ese mundo, pero sin descuidar el negocio tradicional, que es el grande. Tenemos un negocio de una cierta manera, y cosas como la electromovilidad hacen que uno piense cómo me proyecto hacia adelante. Y uno tiene que partir construyendo escenarios hoy para algo que va a tener un futuro bastante más adelante y ahí hemos trabajado con McKinsey, con el Boston Consulting Group. En transformación digital estamos con Deloitte.
¿Y existen metas concretas?
-Hay ciertas cosas concretas. El jueves lanzamos 20 puntos de electromovilidad de Marbella a Concepción. Durante este año tenemos un compromiso de poner 1.000 kilómetros, hoy tenemos entre 700-800. Estamos, además, trayendo un cargador súper rápido -en vez de 20 se demora ocho minutos- que se instalará en Santiago. Pero, además, vamos a salir de las estaciones de servicio y estamos avanzando en una alianza con Turbus que trajeron un bus eléctrico y nosotros lo vamos a abastecer de energía.
¿Qué diagnóstico hacen justamente de la electromovilidad?
-Vemos que la electromovilidad está llegando para quedarse. Las autoridades con mucha convicción están avanzando en todo lo que es transporte público, hay metas país en esto: al 2050, tener el 100% de la flota pública eléctrica y la rapidez o no de eso va a depender de los desarrollos tecnológicos, de qué manera evolucione el valor de los autos eléctricos que, a su vez, depende mucho del costo de las baterías. Se estima que al 2025 debiera haber una paridad de costos entre un auto y otro, pero de todas maneras estimamos que va a tomar algún tiempo el cambio. 2018 se está cerrando con 400.000 autos nuevos, de los cuales 200 son eléctricos, entonces la tasa de cambio va a tomar un tiempo. Nuestro foco es ir detrás de los clientes y cuáles son sus necesidades, y si necesitan gasolina, diésel o energía eléctrica es lo mismo.
¿Se están reinventando para hacer una Copec sustentable en el futuro?
-No sé si reinventándonos o fortaleciendo áreas de desarrollo que teníamos. En toda el área de Innovación Digital hemos crecido de manera importante. Antes estaban en una gerencia con Planificación Comercial, y la separamos. Ahora hay un área aparte, con 12 personas y me reportan a mí.
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¿Su rol como gerente es preparar esta Copec del futuro?
-Es todo. Son los dos relojes.
¿El plan apunta a seguir creciendo en estaciones convencionales o más en puntos de energía?
-A eso me refiero con los dos relojes. Uno tiene que poder decir hoy día el negocio combustible sigue creciendo, el crecimiento récord de la venta de autos muestra que el mercado sigue con una tendencia clara que hay que acompañar, y de alguna manera hay que irse posicionando y creciendo en los futuros puntos de suministro para los eléctricos. Esa transición hay que irla modulando en relación a la llegada de los nuevos autos, de los cambios tecnológicos, esa velocidad de transición es algo que vamos a tener que ir viendo en el tiempo.
¿Esto implica que el negocio tradicional va a bajar el ritmo?
-No. El plan de inversión lo estamos manteniendo igual.
¿Con la misma tasa de aperturas?
-Sí, incluso más. Tenemos una red amplia, pero dado el crecimiento del parque, la saturación y la sobrecarga de ciertas estaciones empieza a ser alta y, por lo tanto, se necesitan más.
¿Pero qué tanto espacio hay para seguir creciendo en Chile?
-El mercado de combustibles en Chile sigue creciendo. El diésel crece con el producto, 3% el año pasado, gasolina es un 2%, por ende, hay espacio de crecimiento a esos ritmos. Y, además, existen espacios en aplicaciones -tienen cerca de ocho-, en mejoras en operación, en eficiencias y en otro tipo de desarrollos. Este año partimos con la producción y venta de solventes mineros, también una línea de filtros para la minería, o sea, hay distintos ámbitos.
¿Pero crecer a 2%-3% es como una tasa de mantención, me imagino que se quiere crecer más?
-Sí, dada la participación de mercado que tenemos hay que crecer al ritmo más o menos del mercado. Pero hay otros servicios en Chile que dicen relación con desarrollar más el tema conveniencia, ver cómo fortalecemos eso. Los consumos de combustible son una vez a la semana más o menos, los de conveniencia pueden ser mucho más y creemos que ahí tenemos un foco de desarrollo importante.
¿Y qué podrían hacer?
-Siempre estamos viendo opciones. Una de las cosas que estamos apostando es ver cómo te acompañamos en el trayecto, ahí está Chiletur, Uber Eats en los Pronto.
¿En qué consiste el plan de inversión?
-Normalmente, son US$ 130 millones. Hay nuevas aperturas, remodelaciones, compra de terrenos y el tema logístico. Estamos construyendo un terminal en Mejillones. Presentamos un EIA para Coronel, porque las necesidades de combustible siguen creciendo.
El tema de la automatización está también en la agenda. En ese sentido, ¿cómo se han comportado las plantas automáticas? Da la sensación de que las lanzaron, pero no crecieron más.
-El 2018 las paramos, porque estábamos ajustando unos desarrollos técnicos, pero ya está solucionado y está reanudado el crecimiento. Prevemos sumar 15 Zervo cada año, para el 2021 llegar a completar una red con 125. Hoy contamos con 75 EDS que tienen Zervo Mixto -atendedores y autoservicio- o Full. En 2019 se integrarán 15 más.
El autoservicio es algo que está ocurriendo, es una tendencia que va a ir avanzando. Además, la disponibilidad de atendedores también va disminuyendo. Ese es el mix que va a ir evolucionando.
¿Qué rol tendrá Chile en el crecimiento de Copec Combustibles?
-En el exterior hemos tomado posiciones importantes. Y estamos consolidando, no estamos por el momento con afanes de crecer. Y Chile tiene un estándar muy alto y es como punta de lanza para muchas cosas que pueden ir avanzando en los otros países. Cuando uno habla de electromovilidad, el rol de Chile es ser punta de lanza, porque incluso en la zona de EE.UU., donde estamos, no se ve el tema de electromovilidad muy fuerte.
¿Qué metas tienen en electromovilidad?
-Estamos viendo qué potencial tenemos para abordar ese mercado, las estrategias para abordarlo y liderarlo con convicción.
¿Liderarlo en qué sentido?
-Hoy, en soluciones de combustible, somos en torno al 50%, nos interesa seguir lo más cercano a eso. Queremos ser líderes en la carga de ve-hículos eléctricos, queremos apoyar de verdad el desarrollo y la introducción de la electromovilidad en carretera, en ciudad, en minería, en transporte. Por ejemplo, en Noruega, que es uno de los países más avanzados en el tema, hablan de que la carga lógica es de 100 autos por estación, aquí tenemos 400 autos y vamos a tener 23 estaciones, eso es liderazgo, porque tengo que estar disponible, tengo que generar una red. Es como cuando ponemos una estación en la Carretera Austral, no es necesariamente un negocio, sino que entendemos que nuestros clientes tienen una necesidad y tenemos que cubrirla.
¿O sea el liderazgo parte ya, porque da la sensación de que ningún competidor tiene tantos puntos?
-Nadie en Sudamérica. No existe una red.
enero 2, 2019 | Industria
(El Mercurio) A mediados de diciembre, el gerente general de la Empresa Nacional del Petróleo (Enap), Andrés Roccatagliata, informó en forma presencial y vía streaming a todos los trabajadores acerca de la frágil situación financiera de la compañía, con pérdidas por US$ 152 millones a septiembre y un nivel de deuda que antes de la capitalización por US$ 450 millones de agosto llegó al récord de US$ 5.100 millones. Cuando el ejecutivo explicó que para tratar de revertir esta situación se requería un tratamiento de shock , con importante recorte de gastos y búsqueda de eficiencias, uno de los asistentes le preguntó si estaban considerando despidos. La respuesta del gerente fue clara: «Si después de todo lo expuesto yo les dijera que no habrá despidos, ¿me creerían?».
Es que los números no le cierran al otrora máximo ejecutivo de Ripley. Todos los recortes de gastos superfluos y la revisión de inversiones, que para este año arrojó una reducción de US$ 85 millones y que el próximo se profundizaría -en el marco de la definición de un nuevo modelo de negocios que sea realmente rentable-, no son suficientes para proyectar números azules. Se requiere algo más, una intervención a nivel de la dotación de la compañía, para adaptar a la organización a la nueva dirección comercial que se busca y, al mismo tiempo, reducir el gasto asociado a la planilla y que anualmente supera los US$ 350 millones, de los cuales unos US$ 25 millones corresponden a beneficios pactados en los contratos colectivos, a razón de $4,5 millones en promedio por trabajador.
Este diseño estratégico prioriza las actividades que actualmente son más rentables, como todo lo relacionado con la logística, frente a las áreas de producción y refinación de hidrocarburos, las que quedarían restringidas más bien a un rol estratégico, ya que el suministro de combustibles no puede depender solo de la importación o del rol de los privados (ver recuadro).
Este es el contexto en el que está tomando forma el plan de retiro, que por estos días está en pleno diseño a cargo de la gerencia de Recursos Humanos de la estatal, que se lanzaría en las próximas semanas, presumiblemente durante enero, para disponer de tiempo para negociar con los sindicatos. La intención de la empresa, comentan conocedores de este tema, no es eternizar este proceso. El objetivo es la salida de unos 450 trabajadores, de acuerdo a lo que el propio Roccatagliata le presentó la semana pasada al directorio, instancia que aprobó el diseño de la propuesta. Esto equivalente al 12% de la dotación de 3.781 personas aprobada por la Dirección de Presupuestos (Dipres) para este año.
El cálculo de los sindicatos de la empresa es que el plan de retiro ahorraría unos US$ 30 millones en el gasto de personal, lo que está en proporción entre el costo laboral y el número de trabajadores a desvincular.
«Es importante destacar que estas decisiones se insertan dentro de un plan más amplio, cuyo foco es avanzar hacia un modelo que permita hacer viable Enap en el tiempo, siendo responsables con la empresa y sus trabajadores. Las cifras actuales de la empresa son una realidad de la que tenemos el deber de hacernos cargo para asegurar el futuro de Enap; la fuente de trabajo de miles de trabajadores depende de que nosotros tomemos ahora las medidas necesarias. Sabemos que son decisiones tremendamente dolorosas, por eso haremos el mayor esfuerzo por acotarla todo lo posible», explica Andrés Roccatagliata, quien precisa que aún no hay una cifra definitiva para el plan de retiro.
En solo seis años, la dotación se incrementó en 30% y está en su nivel más alto en la historia de Enap
Lo que se viene será complejo, pues el plan pone a Enap en una encrucijada. Esta será la segunda vez, en sus casi siete décadas de funcionamiento, que la petrolera ejecutará una iniciativa de este tipo y la experiencia inicial no fue todo lo exitosa que se esperaba. De ahí el reto que enfrenta esta primera administración de la estatal bajo el nuevo esquema de gobierno corporativo, en que las consideraciones y cálculos políticos, en teoría, dejaron de jugar un rol.
Roccatagliata no solo debe alcanzar un nivel de adherencia al plan que le permita cerrar los números que está proyectando, sino que también asegurar que el diseño evite que posteriormente el número de trabajadores vuelva a subir. La idea es no repetir el expediente de 2010, cuando luego que 484 personas -de un total inicialmente fijado en 530- salieron de la petrolera, al cabo de solo seis años, al cierre de 2017, la dotación se había incrementado en 865 personas, casi el doble de las que se acogieron a ese programa, que se extendió desde noviembre de ese año hasta el primer trimestre de 2011, y que tuvo un costo superior a los US$ 22 millones de esa época, según se informa en las memorias de la empresa.
El plan de retiro de 2010, que fue diseñado por Rodrigo Azócar, en ese momento gerente general de la compañía y hoy miembro de su directorio, buscaba -al igual que ahora- dar viabilidad y sustentabilidad a Enap en el largo plazo, según se declaró en la memoria de ese ejercicio. La reducción alcanzó al 16% de la dotación total, mientras que el alza que se produjo entre 2011 y 2017 implica un incremento de casi 30%. De esta forma, el recorte que ahora plantea Roccatagliata cubriría solo la mitad del aumento de la dotación en este período, de acuerdo con los números informados en las memorias de la empresa (ver infografía).
El actual gerente general de la petrolera dice que una de las lecciones del proceso anterior es que salió gente que tenía cualidades estratégicas para el desarrollo de la empresa. Por esto, añade, en esta oportunidad el plan no será voluntario y tendrá características que permitan que la empresa siga siendo atractiva para las personas que tienen las competencias adecuadas. «Estamos en una industria compleja, que requiere de alta capacidad técnica y experiencia concreta. Eso hay que cuidarlo y, en paralelo, resolver cualquier ineficiencia o gasto innecesario. En paralelo, haremos todos los esfuerzos, y tomaremos todas las medidas, para contar con un plan de apoyo a las personas que se desvincule», plantea Roccatagliata.
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Uno de los focos del plan de retiro estará en el nivel de ejecutivos
Consultada Enap respecto del incremento en la dotación tras el plan de retiro de 2010, Andrés Roccatagliata asegura que al momento de asumir en la empresa, a principios de agosto, encontraron una estructura extremadamente vertical, con hasta diez niveles entre las capas de dirección y de ejecución; y con falta de accountability , «lo que es incompatible con una organización moderna», asegura.
En este sentido, uno de los focos del plan de retiro estará en el nivel de ejecutivos, ya que, según fuentes de la estatal, de las 237 personas que están en el denominado rol ejecutivo -uno de los dos que existen en la empresa-, no más de 50 están en la primera línea o le reportan a esta. De esta forma, en este nivel es donde se observa un espacio de optimización.
«En algunas áreas tenemos duplicidad de cargos y estructuras poco eficientes. En este marco, el desafío es dotar de racionalidad y eficiencia a la estructura de Enap. Se trata de asegurar su supervivencia y construir un mejor futuro a partir de eso», dice Roccatagliata, quien agrega que el plan apunta a agilizar la toma de decisiones por la vía de aplanar esta estructura.
El vicepresidente de la Federación de Trabajadores de Enap y director laboral, Marcos Varas, concuerda con esa visión, pues asegura que en el nivel ejecutivo hay muchas jefaturas con muy poco personal a cargo, o por sus labores algunos de ellos deberían ser recatalogados en el rol general, donde están los operarios.
Los sindicatos aseguran que queda mucho espacio para revisar la estructura de contratos de la estatal. Según sus cálculos, administrar mejor estos gastos podría rebajar a 300 el número de egresos.
Magallanes elevó su plantilla casi en 500 personas en este período, pese a que la intención era una reducción paulatina de la actividad en esa unidad de negocios
No hay una sola versión para explicar el aumento en la dotación de Enap en este período. Los sindicatos alegan que se está cargando en los trabajadores el peso de la baja rentabilidad de las abultadas inversiones ejecutadas entre 2014 y 2018, cuando el exministro de Energía Marcelo Tokman estuvo a cargo de la administración (renunció en mayo recién pasado). Y aseguran que buena parte del incremento de la plantilla tiene justificación por los nuevos proyectos que acometió la empresa.
Sin embargo, Marcos Varas, vicepresidente de la Federación de Trabajadores del Petróleo (Fenatrapech) y director laboral de Enap -quien está inhabilitado para decidir respecto del actual plan de retiro-, afirma que ellos advierten que hay algunos aspectos de este incremento que habría que revisar. «La administración anterior, que fue conformada con criterios políticos, no hizo bien las inversiones, y lo que reclamamos los sindicatos es que de nuevo serán los trabajadores los que pagarán ese costo, sin que se reconozca que muchas veces a esta empresa se la utiliza con fines políticos, como sucedió en 2008 para evitar el colapso energético, lo que dejó pérdidas por US$ 1.000 millones y la deuda superó los US$ 4.100 millones. Lo mismo podemos decir ahora, que vamos a pagar el costo de esas malas decisiones», asegura.
Revisando las memorias se advierte que entre 2010 y 2013, la inversión anual promedio de Enap fue de US$ 263 millones, mientras que el monto promedio se eleva a US$ 638 millones entre 2014 y 2018 (este último dato, de acuerdo con el presupuesto aprobado por la Dipres). En una de sus intervenciones ante la comisión investigadora de la Cámara de Diputados sobre eventuales irregularidades en las inversiones y actuaciones comerciales de la petrolera, cuyo informe final sería votado el 7 de enero, Andrés Roccatagliata señaló que de los casi US$ 3.200 millones ejecutados en ese lapso, hay US$ 1.300 millones cuya rentabilidad es discutible.
Exdirectores de la estatal, en cambio, aseguran que el hecho de que el aumento en la dotación esté concentrado en la operación de Magallanes, donde se incorporó casi a 500 personas después de la salida de 318 personas entre 2010 y 2011, llegando al cierre de 2017 a un total de 1.243 personas -a las que hay que sumar aquellas que prestan servicio como subcontratados, en una relación que se estima de tres por cada operario de planta-, no se condice con la nueva actividad relacionada con la producción de gas natural no convencional, que comenzó en 2012 para asegurar el abastecimiento residencial de Punta Arenas y de Methanex, firma que en ese entonces amenazaba con ejecutar millonarias multas por incumplimiento previstas en su contrato con la petrolera.
«Tokman compró la paz a un precio muy alto», afirma un exdirector de Enap, que asegura que el incremento de la dotación se debió a acuerdos con la dirigencia del sindicato de Magallanes, el más numeroso de la estatal.
Cercanos a la firma, plantean una tercera explicación. Manifiestan que el alza de trabajadores en esa zona obedeció a la internalización, a partir de 2014, de operarios que desde 2010 estaban con contratos a plazo fijo, como una forma de subsanar una situación que no se apegaba a la ley, aunque en las memorias anuales de ese período no hay ninguna mención al respecto. Integrantes del directorio de esa época aseguran que un volumen de contratación de esa magnitud es una materia que debió ser analizada por la mesa, algo que tampoco sucedió.
Consultado Marcelo Tokman, declinó realizar comentarios.
Pese a nuevos recortes de costos, presupuesto de la estatal proyecta pérdidas en torno a US$ 80 millones para 2019
Tras la llegada a la gerencia general de Andrés Roccatagliata en agosto, Enap logró ahorros por US$ 85 millones para este año, US$ 30 millones de ellos asociados a gasto y US$ 55 millones a inversiones. Durante 2019, en tanto, tienen previsto sumar casi US$ 300 millones adicionales de reducción en ambos ítems.
En la empresa detallan que en materia de costos y gastos, a los US$ 30 millones que ya rebajaron este año, en el presupuesto para el próximo ejercicio incluyeron otros US$ 32 millones. En paralelo, Roccatagliata agrega que la inversión se reducirá en US$ 236 millones, pasando de US$ 849 millones estimados inicialmente, a US$ 613 millones.
En la petrolera precisan que respecto de este último punto, lo que es seguro son todas aquellas inversiones relacionadas con medio ambiente y continuidad operacional de las instalaciones, pero lo que está en proceso de revisión es la ejecución de algunos proyectos incrementales contenidos en importantes inversiones que estaban previstas para las refinerías, como el paquete de iniciativas por US$ 1.000 millones proyectado para Biobío.
«Estamos construyendo un modelo productivo que sea eficaz para las necesidades actuales y futuras, manteniendo las fortalezas que Enap posee en ámbitos como el suministro de combustibles, la exploración de hidrocarburos y la logística, con una estructura que permita una toma de decisiones menos burocrática», apunta Roccatagliata.
En materia de logística, añade, el objetivo será mejorar la capacidad portuaria y los puntos de entrada para la recepción de hidrocarburos; mejorar la red de oleoductos y gasoductos con países vecinos, y fortalecer la logística de distribución interna. Tal como lo está haciendo toda la industria, otro de los ejes de este reenfoque de Enap es fortalecer la capacidad de almacenamiento de combustible, ya que ahora solo es posible cubrir el consumo de 30 días, muy lejos de los 90 días del promedio de los países de la OCDE.
La producción de hidrocarburos (gas)en Magallanes es otra de las áreas de negocio cuya continuidad no está en discusión, ya que la empresa tiene el deber de cubrir el abastecimiento de esa zona extrema. Sin embargo, Roccatagliata plantea que si bien en general esta línea ha logrado buenos retornos, que han compensado el deterioro en las condiciones del segmento de refinación y comercialización, «parte de la revisión del modelo de negocios tiene que ver con revisar esas capacidades y ver de qué manera se agrega mayor valor», dice.
Venta de activos y pagos sin justificación
La venta de activos, como ya sucedió en Magallanes, con la enajenación de una barcaza que tenía poco uso y altos costos de mantención, y próximamente con la venta del edificio bioclimático en Punta Arenas -arrendado hace varios años a algunas reparticiones públicas-, es otra de las alternativas para generar recursos que ayuden a repuntar el momento crítico de la empresa. Al respecto, el ejecutivo señala que están analizando todos los activos con una mirada de largo plazo, y aquellos que tengan calce estratégico y agreguen valor se mantendrán, sometiendo a la decisión del directorio la potencial venta.
Fuentes de la empresa comentan que parte de este proceso habría sido encargado a mediados de año al exasesor del directorio y exejecutivo de la estatal David Jana, a través de su consultora Moonvalley Capital. Se trataría de diez activos en los que la estatal tiene participaciones minoritarias y otros tres en los que tiene el 100% de la propiedad y respecto de los cuales se le pidió detectar ventajas y desventajas de una potencial desinversión.
Consultado sobre la justificación de que la compañía siga vinculada al negocio eléctrico, Roccatagliata explica que ese es un tema que se está debatiendo en el directorio. «Enap no cuenta con claras ventajas competitivas para desarrollar su negocio eléctrico. Podríamos impulsar nuevas energías sustentables, donde los privados no quieran o les cueste entrar, pero posteriormente permitir que los privados continúen», asegura.
Con todos estos esfuerzos y reenfoques de mediano plazo, en Enap reconocen que el presupuesto 2019 en proceso de aprobación ante la Dipres proyectaría una pérdida antes de impuesto de US$ 80 millones, lo que estaría por debajo de lo esperado para este año que termina.
Ahí surge el plan de retiro. Al respecto, Roccatagliata dice que están levantando todos los ahorros y aumentos de productividad que permitan que el ajuste sea por debajo de las cifras que se han señalado. «Vamos a hacer todos los esfuerzos en productividad para que los egresos sean los menos posibles», puntualiza.
Al respecto, los sindicatos plantean que aún existen muchos espacios para optimizar costos, lo que según ellos podría reducir a 300 el número de desvinculaciones.
Marcos Varas, vicepresidente de la Fenatrapech y director laboral de la empresa, dice que una mejor administración de los contratos permitiría importantes ahorros adicionales, un aspecto que esperan poner sobre la mesa una vez que la empresa presente el plan de retiro y abra el espacio de negociación, dado que la oferta de salida no será voluntaria, sino que estará dirigida.
Otras fuentes sindicales plantean que hay pagos millonarios que en el contexto actual no tienen explicación, como las 100 UF mensuales (más de $2,7 millones) que cuesta el tener el logo de la estatal en el edificio donde está la casa matriz u otros pagos que se destinan a membresías como Pacto Global, Generación Empresarial o Arpel, un gremio petrolero de alcance regional.
A ello suman estudios y contrataciones sin concurso público que no tendrían justificación y que fueron efectuadas por distintas gerencias, como las de Innovación y Tecnología o Asuntos Corporativos. Según datos que ellos manejan y que dicen pondrán a disposición del directorio a través de una carta, este tipo de operaciones superan los US$ 2 millones. Esos dineros, acusan, habrían sido destinados al pago de favores políticos.
diciembre 13, 2018 | Electromov
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A pocos días del debut de los primeros 100 buses eléctricos en las calles de Santiago, 233 trabajadores de la empresa Metbus aprobaron la capacitación que les permitirá operar los vehículos que iniciarán el proceso de renovación del transporte público capitalino.
La capacitación estuvo a cargo de Williams Calderón, líder del área de Electromovilidad de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, quien dijo: “Para nosotros ha sido un privilegio poder liderar la capacitación de los primeros conductores de una flota de buses eléctricos, ratificando nuestro compromiso como Universidad con la innovación y el progreso del país”.
El profesor además explicó que, entre los temas que se abordaron, estuvieron las particularidades de las baterías de los buses, las diferencias mecánicas con los vehículos convencionales, el contexto histórico de la electricidad, electromovilidad, fuentes de energía, y por supuesto, la conducción de los buses. Además, los participantes también aprendieron sobre medio ambiente, energías limpias y el efecto invernadero.
El curso se impartió entre el 16 de agosto y el 10 de diciembre, y las clases se realizaron tanto en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, como en los terminales de buses de Metbus de la Estrella y Patio Santa Ana.
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Los nuevos buses eléctricos operarán mayoritariamente por ejes clave de la ciudad, tales como la Alameda y el Corredor Grecia, beneficiando a las comunas de Peñalolén, Ñuñoa, Providencia, Santiago, Estación Central, Lo Prado, Pudahuel y Maipú.
Beneficio para los usuarios
El subsecretario de Energía, Ricardo Irarrázabal, valoró el aporte que significarán los nuevos buses a la ciudad y a las personas: “En el marco de la Estrategia Nacional de Electromovilidad, que estamos impulsando en conjunto con los Ministerios de Transportes y Medio Ambiente, hemos puesto el énfasis en el transporte público para que los beneficios de la electromovilidad lleguen a un mayor número de personas y, además, porque estos vehículos recorren una mayor cantidad de kilómetros al año, y por lo tanto las reducciones de consumo de energía con sus consiguientes beneficios son mayores”.
Por su parte, el director de Transporte Público Metropolitano, Fernando Saka, expresó la importancia de esta capacitación integral a conductores mayoritariamente, pero también a jefes de patio y despachadores de Metbus, que será la empresa encargada de operar estos buses eléctricos.
En la ceremonia de entrega de diplomas, Juan Pinto, gerente general de Metbus, felicitó a los conductores y los llamó a entregar un transporte de calidad a los usuarios. “Quiero expresarles mis felicitaciones por el esfuerzo realizado, el compromiso y el tiempo dedicado para cumplir responsablemente con esta capacitación en la Universidad de Chile, con la cual y en conjunto con vuestro espíritu de servicio, estarán preparados para entregar un transporte urbano de calidad a Santiago, recordando siempre que el foco de nuestras acciones es movilizar a personas”.
