(El Mercurio)
Dos casos chilenos exitosos
Gasco es un caso chileno interesante ya que desde hace algunos años viene incorporando exitosamente la innovación a su cultura y gestión. Formó un comité para este propósito que lo integran, entre otros, los gerentes general y de nuevos negocios.
Implementó en forma exitosa un sistema de generación y selección de nuevas ideas de negocios, así como la formación de equipos de innovación encargados del desarrollo e implementación de las nuevas iniciativas priorizadas (ver entrevista a su gerente general en: http://www.youtube.com/watch?v=sN23xu5GBJs)
Una empresa experimentada en esta materia es 3M (http://www.3m.com), reconocida por su gran capacidad para crear nuevas propuestas de valor. En nuestro país comercializa cerca de 4.000 productos, de los cuales más de 500 son desarrollos locales.
Esta empresa utiliza un proceso sistemático para gestionar la innovación que consta de seis grandes etapas: Idea, concepto, factibilidad, desarrollo, escalamiento y lanzamiento.
Las diferentes ideas son evaluadas y rankeadas según su importancia estratégica y potencial comercial. Las de más alto puntaje se seleccionan y se transforman en proyectos con un líder, un equipo de trabajo, generalmente interdisciplinario, y un sponsor de nivel gerencial. Estas iniciativas, a medida que avanzan, son evaluadas periódicamente por equipos ad hoc.
Con esta metodología, 3M Chile ha logrado desarrollar nuevos productos que luego han tenido impacto a nivel internacional. Con una inversión promedio de 50 mil dólares por proyecto, actualmente tienen cerca de 60 iniciativas en ejecución cuyos tiempos de desarrollo van desde los seis meses, en el caso de los proyectos más simples, hasta 16 meses, los más complejos.
El porcentaje de ventas de nuevos productos lanzados en los últimos cinco años es actualmente del 38%.
¿Se puede gestionar y sistematizar la innovación?
La respuesta es sí, pero por su alta complejidad, no hay una forma universal de hacerlo como puede ser por ejemplo la contabilidad. No existe un modelo idóneo para los diferentes tipos de innovación que tienen lugar en diferentes contextos.
De hecho se observan fuertes diferencias en las prácticas dependiendo del tipo de industria, del tipo de innovaciones (incremental o radical, proceso o productos) e incluso dependiendo del contexto país (desarrollado o en vías de desarrollo).
Sin embargo, esta alta heterogeneidad no significa que no haya nada en común. La literatura ha identificado algunos patrones que se encuentran presentes con distintas especificidades en las empresas que utilizan la innovación como fuente de diferenciación estratégica y competitividad.
Proceso genérico
Hemos definido la «innovación» como el proceso dinámico a través del cual una nueva idea, un nuevo conocimiento o una nueva combinación de conocimiento existente, se implementa para crear un significativo nuevo valor en la sociedad. Esto implica que esta tiene dos grandes componentes: (i) la generación de ideas o nuevo conocimiento y (ii) la capacidad de implementar esas ideas o nuevo conocimiento en forma eficiente tanto operacional como comercialmente, de modo que genere un nuevo valor que tenga demanda en la sociedad.
La forma en que se plasma la innovación en las organizaciones es a través de proyectos ad hoc que se caracterizan por tener altos niveles de incertidumbres de mercado, tecnológica y como consecuencia, financiera.
La figura muestra un esquema muy simplificado de las principales etapas que comprende el proceso genérico de la innovación, el cual se asemeja a un embudo donde en su ancha parte izquierda recibe una gran cantidad de ideas que son los potenciales proyectos de innovación.
En su parte derecha salen los nuevos productos o procesos que normalmente son una fracción menor del total de ideas ingresadas.
Las etapas e instancias de filtro
Un desafío importante para sistematizar la innovación es estructurar y gestionar sus diferentes etapas e instancias de filtro. El avance de las ideas a lo largo del proceso genérico (embudo) está determinado por los resultados de los puntos de control o filtros donde se evalúa el estado de cada proyecto. Se puede decidir que está en condiciones de pasar a la siguiente etapa, o que requiere mayor trabajo en la etapa actual o que es necesario eliminarlo ya que se ven pocas o nulas posibilidades de éxito.
El proceso comienza con la identificación de oportunidades o generación de ideas, que surgen de múltiples fuentes tanto internas como externas a la empresa (consumidores, proveedores, competidores, estudio de la industria, I+D, vínculo con universidades, fuerza de venta, etc.).
Estas ideas pueden ser filtradas a través de dos métodos. El primero es hacerlas competir, dejando las mejores según criterios establecidos (por ejemplo su potencial comercial y alineamiento con los objetivos estratégicos de la empresa).
Hay compañías que realizan un concurso formal de nuevas ideas como los «innovation tournaments» (www.innovationtournaments.com), cuyo objetivo es incentivar en todos los ejecutivos y empleados la generación de nuevas propuestas de valor.
Es importante tener la capacidad de eliminar las ideas poco prometedoras lo más rápido posible antes de que absorban recursos significativos. El segundo método consiste en que cada idea se analiza y evalúa en su propio mérito sin hacerlas competir entre ellas.
El proceso continúa con el d esarrollo del concepto que consiste en convertir las ideas en productos/procesos técnicamente viables y con posibilidad de ser lanzados al mercado en condiciones económicas favorables. Esta etapa comprende actividades de I+D, cuyos resultados son normalmente prototipos. El modelo de negocio es la planificación sobre la forma en que el nuevo producto/proceso generará excedentes económicos atractivos para la empresa, ya sea a través de una reducción importante de costos (cuando se trata de una innovación de procesos) o a través de nuevos ingresos y rentabilidades con el lanzamiento de nuevos bienes o servicios.
El desarrollo del producto/proceso consiste en perfeccionar el prototipo, procurando su compatibilidad con el sistema productivo de la empresa, y diseñar las políticas generales de márketing.
En la fase de pr ueba y validación el nuevo producto/proceso es testeado con grupos de clientes con el propósito de obtener las primeras retroalimentaciones y evaluar su funcionalidad y viabilidad. En esta fase se decide si se introduce masivamente, si se modifican algunas características, e incluso si se abandona el proyecto.
La fase de implementación / comercialización requiere muchas veces de importantes inversiones en los procesos productivos para generar la capacidad necesaria que demanda el mercado. Se desarrollan los canales de distribución, se entrena a la fuerza de venta, se implementan las políticas de márketing y se comunica el producto al mercado.
Fuente / El Mercurio