(La Tercera) Cuatro años se apronta a cumplir el grupo Luksic desde que materializó su ingreso al negocio de la comercialización de combustibles. A través del holding Quiñenco, su brazo financiero e industrial, en 2011 compró los activos de Shell en Chile y, dos años más tarde, repitió la jugada con la operación local de la colombiana Terpel. Para manejar el negocio, el conglomerado formó la Empresa Nacional de Energía, Enex.
Hoy, la firma cuenta con una red de 450 estaciones de servicio repartidas en todo el territorio nacional, en las cuales 250 mil clientes cargan combustible cada día, y que la sitúan como la segunda distribuidora del país, con el 25% de participación en estaciones de servicio y el 23% del mercado total de combustibles. Superior al 18% que tenían cuando debutaron en el rubro, aunque todavía a una distancia considerable del líder Copec, que hoy ostenta en torno al 60% de participación.
[Enex invertirá $20.000 millones en hasta nueve estaciones en concesión de Autopista Central]
“Hemos logrado revertir la pérdida de participación que tenía Shell en el mercado nacional, cuando compramos la operación”, subraya Nicolás Correa, gerente general de Enex desde 2013. El paso que viene, añade, es mantener y consolidar la posición alcanzada. “Todos aspiramos a más, pero para nosotros la participación de mercado no es un fin per sé. Más importante es poder aumentar y mantener el nivel competitivo y de eficiencia relativa”, señala.
Unir dos culturas
Shell y Terpel eran dos culturas y ofertas complementarias. Shell, con un foco importante en la minería. Terpel, en cambio, más orientada hacia clientes industriales de menor tamaño, la cual, a su vez, aportó presencia hacia el sur. Shell, por su parte, estaba más posicionada en la zona norte del país.
Para definir la estructura organizacional que necesitaba para salir a competir, Enex contrató a la consultora McKinsey. Dos cambios principales resultaron de ese proceso. Uno de ellos consistió en separar en dos gerencias el área de lubricantes y el de combustibles industriales, para potenciar de mejor manera a cada una.
La segunda modificación supuso dividir la labor de control de gestión y estrategia de la parte financiera, para darle mayor énfasis al seguimiento de la fusión.
Tras la reestructuración, el paso siguiente fue activar un vigoroso plan de inversión. En todo este tiempo, el grupo ha gastado US$ 150 millones en mejorar y ampliar la infraestructura. El punto de partida a nivel operacional ha sido la remodelación de los servicentros y su homologación bajo el paraguas de Shell. Ese proceso no ha terminado y el cambio de cara se completará en un plazo de 12 meses, adelanta Correa. Junto con ello, cuenta el ejecutivo, la firma sumó 35 nuevas estaciones y otras 10 se encuentran actualmente en construcción.
Para no detener el ritmo, señalan en la compañía, este año el presupuesto para inversión será cercano a los US$ 75 millones. Uno de los objetivos del plan de negocios es potenciar las tiendas de conveniencia.
Hoy tienen 130 y aspiran a elevar ese número. Del total, 17 locales operan bajo la marca UPA, que debutó hace dos años y que surgió tras visitar formatos de tiendas en Europa y Estados Unidos. El resto de los locales, que son más pequeños, funciona con las marcas Select, herencia de Shell, y Va y Ven, que tenía Terpel.
La decisión de Enex es migrar hacia la marca UPA y, detrás de eso, hay una razón económica. “El retail es un negocio muy complementario y cada vez más relevante en la estación de servicio, si se considera el bajo margen con que funciona la venta de combustibles”, afirma Correa. Por eso, agrega, es clave mejorar la oferta de productos y la calidad de servicio de esas tiendas.
“Si bien en términos relativos es un negocio chico, representando el 1% de las ventas que generan las estaciones de servicio, en términos de importancia es relevante. Los márgenes son más altos que en el rubro de los combustibles”, explica Correa.
El impulso de UPA
Los cambios implementados con UPA han dado resultado, aseguran en la firma de los Luksic. Mencionan, por ejemplo, que los locales bajo ese formato tienen un promedio diario de 1.600 transacciones, mientras que las otras tiendas llegan a las 500 operaciones diarias.
A su vez, destacan, el gasto promedio de los consumidores es más alto. En una tienda UPA, que tiene una mayor oferta de comida y café, el ticket promedio de los clientes es de $ 3.500, mientras que en una tienda Select, cuya variedad de productos es más simple, el promedio de compra llega a los $ 2.600. En combustibles, para tener una idea, la boleta promedio alcanza los $ 10 mil.
Para expandir el concepto UPA, Enex ha invertido entre US$ 8 millones y US$ 10 millones al año, “cifra que debiéramos mantener en 2015 e incluso aumentar a medida que avanzamos hacia una expansión más rápida”, indica Correa. Este año sumarán más de 30 tiendas a la marca y la meta es tener para 2016 todos los locales de tamaño grande unificados bajo UPA. “Para las tiendas más pequeñas hemos desarrollado una marca nueva que estamos testeando y que esperamos lanzar muy pronto”, cuenta Correa.
La presencia en carreteras y autopistas urbanas también será un foco de expansión para la operadora. Entre 2015 y 2016, Enex invertirá en torno a US$ 35 millones para lo que será su debut en autopistas urbanas. Serán hasta nueve estaciones de servicio que levantará a lo largo de la concesión de Autopista Central, luego de adjudicarse la licitación.
Con todo, el énfasis que ha puesto Enex en el negocio minorista no es casual. Se trata de un mercado relevante para la compañía: las estaciones de servicio aportan el 45% de todo su negocio de combustibles. El 55% restante proviene de la venta a industriales, principalmente del rubro minero y de transportes.
“Enex factura US$ 3.500 millones al año, en un mercado que mueve un total de US$ 15.500 millones anuales”, precisa Correa. El 95% de eso lo aporta la línea de combustibles. El otro 5% se distribuye en los negocios de lubricantes, tiendas de conveniencia, productos químicos y asfaltos.
En la última licitación de suministro de combustible que realizó la estatal Codelco -que finalizó a inicios de abril-, Enex se adjudicó el contrato de la División Ventanas, aunque no se quedó con los suministros del Distrito Norte (Chuquicamata, Radomiro Tomic, Ministro Hales y Gabriela Mistral), ni de las divisiones Andina y Teniente. En la firma de Luksic, no obstante, aseguran que el impacto en resultados es menor, debido a los bajos márgenes asociados. “Codelco sigue siendo un cliente importante para la compañía y Enex seguirá trabajando para atraer y servir a más clientes cada día”, indican en la empresa.
Tampoco en la compañía ven un efecto para la operación local del acuerdo de compra que Shell anunció esta semana sobre la británica BG Group. Enex es licenciataria de la marca, que recientemente renovó por otros siete años. “De concretarse esta operación permitirá a nuestro socio comercial elevar sus reservas de petróleo y gas, transformándose en un actor aún más relevante de lo que ya es”, comenta Correa.
Más allá de Chile
En Enex han abierto espacio para mirar más allá de Chile. “En estos años nuestro foco original ha sido revitalizar Enex, y ahora que tenemos un modelo consolidado con la integración de Terpel, es atractivo mirar hacia afuera y vamos a evaluar todas las alternativas y oportunidades que se presenten”, plantea Correa.
El interés está puesto en los mercados regionales que están en desarrollo y, en ese sentido, para la firma local es atractivo replicar el modelo chileno, tanto en venta de combustibles como en tiendas de conveniencia, señala el ejecutivo.
“Hay varios mercados dentro de la región que son atractivos, tanto en tamaño como en la industria misma. Colombia, Perú y Ecuador son países ordenados, con alto crecimiento y con una población importante. Vamos a analizar las oportunidades que se den. Lo estamos mirando activamente, porque nos interesa”, indica.
¿Cómo concretarán el aterrizaje? La forma de ingresar a un nuevo mercado se verá país por país, dicen en Enex. “Dependerá de las condiciones que existan. Si hay activos disponibles para comprar, lo haremos, o si se puede ingresar al mercado desde cero, también es otra opción. Es algo que vamos a evaluar en su momento”, sostiene el ejecutivo.
Dos vías también se analizarán para concretar la internacionalización: hacerlo solos o con socios.
“El grupo tiene experiencia con socios en muchos de sus negocios y puede también operar solo sin ningún problema. Somos flexibles en ese frente”, asegura Correa.
Además de reforzar los negocios en los que ya está, el grupo también está explorando otros. Uno de ellos, el gas vehicular.
“Por ahora, es un mercado acotado sólo a los taxis colectivos y a flotas industriales, pero tiene mucho potencial. Tenemos un acuerdo con Lipigas para instalar surtidores de gas licuado de petróleo en estaciones de servicio, tanto en Santiago como en regiones. Queremos ser un proveedor relevante para ese mercado”, apunta Correa.