(La Tercera) Daniel Fernández marca un límite respecto de lo que puede comentar sobre el proyecto de simplificación societaria de Enersis. El country manager de la eléctrica y ex vicepresidente ejecutivo de HidroAysén reconoce -en su primera entrevista en su nuevo cargo- que aún el mercado no cuenta con toda la información necesaria para tomar la decisión de apoyar o no el proceso. “Evidentemente que no está toda la información sobre el valor que da esta operación, pero se está trabajando para que exista”, explica.
La internamente denominada Carter 2, fue anunciada en abril e implica separar los activos chilenos y latinoamericanos del holding eléctrico. En julio, el directorio decidió seguir estudiándola y hoy está en una nueva fase de análisis: según Fernández, existen oportunidades de valor aún preliminares y sin números concretos que han sido detectadas, y una de sus tareas será ir comunicando esos beneficios. Labor no menor, considerando que los accionistas minoritarios liderados por las AFP se han declarado contrarios a la operación.
Nombrado country manager en noviembre de 2014, Fernández ocupó los primeros meses para diseñar la nueva estrategia de crecimiento del grupo, que es controlado por la italiana Enel, en Chile. En julio presentó el plan, basado en proyectos “más pequeños y estables”, asegura, y adelanta que en distribución, el énfasis está en la innovación.
¿Por qué es tan relevante simplificar la estructura de Enersis?
En relación a los análisis que estamos haciendo, nos hemos dado cuenta de que en esta operación hay una oportunidad interesante de valorización que será beneficiosa para todos los accionistas. Eso lo podemos afirmar a partir del análisis que se hace de la información de mercado sobre la valorización de la compañía.
¿Cuál es esa oportunidad, se puede cuantificar?
Vemos que a esta compañía se le hace un descuento de holding bastante importante, porcentaje que está en una escala mayor en la actual estructura comparado con una más simplificada. Todos los grupos tienen un descuento de holding, pero esto puede estar en el rango de 20% a 30% o entre 5% a 10%, por decirlo en términos gruesos. Nosotros estamos más cerca del primer rango y pensamos que bajo cierta forma de simplificación y bajo ciertos efectos, podríamos estar en el segundo. Esa brecha es la oportunidad de aumento de valor que nosotros apreciamos. Vemos que puede haber otros beneficios en la medida en que podamos focalizarnos mejor en ciertos mercados, pues se podría definir de mejor forma el riesgo que tiene cada una de las empresas separadas.
¿Cuáles son esos otros beneficios?
Hay dos vertientes que se pueden mirar: una es la financiera, relacionada con el aumento de valorización por reducción del descuento de holding producto de la posibilidad que tienen los analistas e inversionistas de entender bien el valor de los activos y los flujos futuros de ellos. La otra, se puede mirar desde un punto de vista más industrial, que es la posibilidad que tienen los analistas de valorizar los cambios de estrategia que está teniendo la compañía respecto de sus resultados futuros.
¿La nueva estrategia de realizar proyectos más pequeños?
Hay un cambio de estrategia enfocado a un nuevo entorno social y económico que se está dando en el país, cambio que también se da en el ámbito regulatorio, a través de la Agenda Energética. Desde el punto de vista de la generación, estamos entrando a diseñar proyectos que son más pequeños y más estables. Además, que puedan ser socialmente más aceptables y que del punto de vista ambiental, cumplan con las normas más estrictamente. Y pensamos que ese cambio de estrategia no será bien valorizado con una estructura como la actual.
¿Qué beneficios ven en eso?
Para el inversionista será más nítido invertir en una compañía donde la relación riesgo-retorno-madurez está mejor definida. Cuando eso no está tan claro, es más difícil tomar una decisión de inversión. Y hay un castigo a esa decisión. En cambio, cuando uno tiene mayor claridad sobre esa relación riesgo-retorno-madurez, puede definir con mayor claridad cuál puede ser el retorno de la inversión.
¿Ese castigo se ha notado en alguna decisión concreta?
No me atrevería a decirlo así. Pero, por ejemplo, estamos impulsando un modelo de negocios para el área de distribución muy fuerte, donde haremos inversiones importantes, enfocadas en agregar valor a los consumidores. Esa iniciativa la vamos a hacer en Chile y pensamos que en la medida en que haya una distinción más clara de Chile respecto de los otros mercados, esa estrategia tendrá un mayor valor.
Lo que sucede en Chile en distribución es distinto a la realidad de otros mercados de la región, donde las inversiones se focalizan en generar las redes e infraestructura necesarias. Eso acá ya está hecho y ahora el énfasis está en la innovación.
Mejorar las confianzas
¿Por qué hoy están siendo más claros en los beneficios que puede generar esta operación? ¿Se dieron cuenta de que el camino estaba entrampado con los minoritarios?
No diría que entrampado. Este es un proceso de maduración que tiene su ritmo natural. Hubo una propuesta del controlador, que creemos se inspira en el cambio que se hizo en España y que agregó mucho valor, cambio que también benefició a Enersis al eliminar un nivel más dentro de la cadena de decisión. El directorio aprobó estudiar esa propuesta. Estamos en esa fase, por eso es lógico que al principio haya menos claridad. En los últimos dos meses hemos avanzado y hemos estudiado muchas alternativas y ahora se están incorporando los asesores financieros para analizar la operación. Esto no es fácil de evaluar. Ahora, esto debería estar bastante más maduro hacia fines de octubre o inicios de noviembre, cuando el directorio tiene que tomar ciertas decisiones. Creo que a medida que pasa el tiempo y hay más información y más know how, hay más claridad de los potenciales beneficios que trae esta reestructuración.
Pero ¿existe una sensación de que algo se hizo mal?, porque los minoritarios siguen desconfiando…
No lo llamaría desconfianza. Mirando desde el lado del inversionista, esta es una compañía que ha crecido y que ha dado mucho valor a los inversionistas. Si hubiera desconfianza, retirarían la inversión.
Hubo un plan de crecimiento propuesto en 2012 que aún no se ha concretado…
Se ha invertido del orden de 35% de esos recursos. ¿Es racional invertir sí o sí todo el capital en un período corto de tiempo? Me parece que esa puede ser una estrategia peligrosa si no se dan las oportunidades.
¿Es corto ese tiempo?
Han pasado dos años. No me parece que el 35% sea poco para dos años. Y eso ha rentado muy bien, por lo tanto, fueron buenas decisiones. Y ¿cómo se hizo? En la medida en que aparecieron oportunidades atractivas. Ese capital está en la compañía y es parte de sus activos. Hoy se están viendo oportunidades de inversión, porque existe un montón de nuevas oportunidades, porque hay activos que han bajado de precio, y ha habido también movimientos de compañías que quieren salir de ciertos territorios. Por eso es muy bueno tener caja para aprovechar esas oportunidades sin siquiera tener que incurrir en gastos financieros adicionales.
¿Qué pondrán sobre la mesa para retomar las confianzas?
Yo soy el management de Enersis y estamos estudiando la operación; lo que pase con los accionistas y las decisiones futuras es algo que nos excede. Lo que tenemos que hacer es mostrar una operación lo más clara posible y que cada uno tome sus decisiones, las que pueden ser en cualquier sentido. Lo importante para nosotros es que esté transparentado completamente lo que está en juego en esta operación.
¿Usted encuentra que la información que se ha entregado es suficiente para que los accionistas puedan tomar una decisión?
No ha sido la suficiente, porque este es un proceso que culmina a fines de octubre o inicios de noviembre. Evidentemente que no está toda la información y se está trabajando para que exista. No se contrataron asesores de los comités de directores la semana pasada para tener la información hoy. Ellos están empezando esta semana a ver la información. Lo que creemos es que es una obligación mirar una propuesta como la realizada por Enel, para ver responsablemente si hay un efecto positivo, y hoy vemos que este proceso podría llegar a tener un efecto positivo importante. Luego, hay que cuantificarlo y sobre esa base tomar decisiones. Yo veo que ese proceso es bastante natural.
¿La delgada línea que abrió la SVS al decir que la operación era entre personas relacionadas y no partes relacionadas puede afectar la continuidad de la operación?
La instrucción que tenemos de parte de los controladores es seguir al pie de la letra la resolución de la superintendencia y eso es lo que estamos haciendo. La contratación de asesores para los comités de directores es una de las recomendaciones que hace la SVS y se les contrata con términos de referencia equivalentes a una Operación entre Partes Relacionadas (OPR). Es decir, deben analizar la operación como si fuera una OPR.
¿Puede entorpecer el proceso que AFP Habitat haya recurrido a la justicia?
Eso me excede en mi calidad de managemet.
¿Se ponen en el escenario que no se logre el quórum necesario y la operación sea rechazada?
Hoy estamos en esta organización (Enersis) que tiene estos problemas (su compleja estructura) y eso es un problema y ese problema hay que tratar de resolverlo.
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Más valor para Chile
La duda del mercado es cómo quedará Chile en términos de crecimiento respecto de la región, ¿Chile perderá peso?
Los anuncios del grupo son que se invertirán US$ 6.300 millones en cinco años en Latinoamérica. De eso, un 33% es para Chile. El plan contempla 1.060 MW destinados a gas natural y la realización de 14 proyectos hidráulicos por un total de 1.946 MW y otros proyectos más pequeños. Esa es la cartera opcional de proyectos.
¿Cómo afecta al país el cambio de estrategia que impulsan?
No haremos proyectos sí o sí. Haremos proyectos que encajen mejor con las necesidades del mercado, tomando en cuenta la cantidad de energía requerida y los precios que se establezcan en las licitaciones, lo que nos asegura contar con un contrato de compraventa de energía (PPA) para apalancar esos proyectos. Sólo así se van a realizar los proyectos.
¿Por qué se hace necesaria esa nueva estrategia?
Porque hay más actores en el mercado eléctrico, porque hay más oferta, porque hay interconexión Sing-SIC y porque el gobierno apoya una Agenda Energética que tiende a aumentar la competencia y, por ende, la participación de más actores, con unas metas de reducción de precios y todo esto lo que hace es cambiar la forma de operar en este mercado.
¿Por qué no se entrega un listado de proyectos eventuales para dar una señal de claridad?
Si hiciéramos eso sería una irresponsabilidad del punto de vista del negocio. Ninguna compañía del sector eléctrico en Chile tiene un plan de inversiones a 10 años con una lista de proyectos detallados, así que no estamos haciendo algo distinto de lo que están haciendo las empresas del sector.
¿Hay un riesgo de dejar fuera al carbón siendo el combustible con mejor precio, mucho más bajo incluso que el GNL?
Hoy tenemos centrales de carbón y las vamos a seguir desarrollando. Pero las normas de emisión son cada vez más exigentes, por eso vemos un riesgo en invertir en esa tecnología, porque no hay claridad de cuánta es la inversión que hay que hacer de manera permanente para ponerse a tono con normas cada vez más exigentes. Y en los precios, nosotros somos socios en un terminal (GNL Quintero) y tenemos excedentes de gas natural. Por lo tanto, podríamos colocar un contrato de largo plazo a un buen precio respecto de nuestros competidores y puede que incluso tengamos ventajas. Además, tendremos un gran desarrollo hidráulico, son 1.946 MW, ese es nuestro fuerte. Con esto, ¿necesitamos carbón?, sentimos que no, dados los riesgos y la dificultad ambiental que tiene.
¿Dónde se instalarán esos 1.900 MW hidráulicos?
Aguas abajo de nuestras centrales podemos hacer centrales pequeñas con nuevos derechos de agua, de unos 150 MW, como Los Cóndores. También tenemos Neltume (490 MW). Hay varios proyectos en escala más pequeña que estamos estudiando en la zona de Puelo. Son 14 proyectos en total y, al dividir eso, da en promedio 130 MW, aunque podrá haber algunos de 300 MW.
Es un cambio drástico pensando en los proyectos que siempre ha desarrollado Endesa…
Por eso es el cambio de paradigma. Mirar una compañía por la cantidad de megawatts que construye, creo que hoy ese enfoque está bastante caduco. Hay que mirar a una compañía por su capacidad de colocar energía en el mercado a buen precio. Al accionista no debería importarle tanto cuántos megawatts se construirán mañana, sino cuál es el retorno. Endesa tiene un potencial enorme en hidroelectricidad y somos el actor principal del mercado.
¿Dónde se pondrán los énfasis?
El tema es cómo administramos nuestra energía para colocarla bien en el mercado en el largo plazo a buenos precios. En algunos casos habrá que hacer proyectos y, para otros casos, habrá que colocar bien la energía que ya tenemos a través de los contratos que vayan venciendo y que habrá que renovar. Si hacemos bien esas operaciones, daremos mucho valor a la compañía. Esta es una estrategia bastante potente, pero para quienes miran a Endesa como un constructor de megawatts, tal vez les cueste asimilar este nuevo enfoque.